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丁士安讲冲突战略(三)——冲突是赢得市场竞争的战略视角和有效路径


hmxsm.com 2021年01月06日 18:06   ----


  武侠中讲,有人的地方就有江湖。营销领域同样如此,有市场的地方就有竞争。

  走过市场经济初期物质匮乏的时代,中国市场的大环境正在发生深刻的变化,大量行业进入产品饱和乃至过剩的阶段,市场竞争的态势在不断加剧,竞争成为企业、品牌关注的头等大事。

  市场竞争(Market Competition)的定义首先就赤裸裸地指出:“市场经济中同类经济行为主体为自身利益考虑,以增强自己的经济实力,排斥同类经济行为主体的相同行为的表现。”而竞争的定义更加露骨:“每个参与者不惜牺牲他人利益,最大限度地获得个人利益的行为,目的在于追求富有吸引力的目标。”

  从最直白的字面含义上看,竞争仿佛就是“打败对手”。在中国市场营销领域谈到竞争,也不得不提及“竞争之父”迈克尔·波特(Michael E.Porter),为了击败竞争对手,他在《竞争战略》一书中给出了“三种基本竞争战略”:

  1、总成本领先:以更低、最低的成本换取利润;
  2、差异化:以差异化的产品和营销创造价值;
  3、聚焦:在细分市场中获取顾客。



  《竞争战略》距成书发行已40年,与中国改革开发和市场营销发展的历程几乎同步,“三种基本竞争战略”理论也基本反映了过去40年来中国营销领域对市场竞争的认知水平和应对能力,即以“竞争”应对竞争,建立相对竞争对手的差异化优势,要么是成本领先,要么在产品和市场上进行差异化,以此赢得竞争。

  以竞争对手为中心的竞争思维,让一部分企业选择对行业领导者和竞争对手进行跟风模仿,以控制成本换取利润。的确如此,中国市场经济发展初期以来,大量企业以此为手段,扎堆模仿行业先入品牌(尤以进口品牌为甚)野蛮生长。

  你有麦当劳、肯德基,我有麦肯姆、乡村基;

  你有耐克、阿迪,我有乔丹、361;

  8亿衬衫换出1架飞机……

  就算在今天的国际潮牌市场,不是也闹出了真假supreme乌龙事件吗?

  总成本领先竞争策略的根本在于控制成本,看似简单,但实际对企业的发展规模、产品标准化和管理水平、供应链及分销体系有着相当相当高的要求。这种手段在市场经济发展初期之所以行之有效,更多受益于中国低廉的劳动力成本优势,以及为降低成本不惜牺牲产品质量等不规范的市场环境因素。

  彼一时也,此一时也,随着经济的发展和市场环境的不断成熟,尤其在消费升级的当下,通过牺牲品质降低成本的低端竞争已成昨日黄花;劳动力成本的上涨让中国低端制造的总成本优势也在不断削减。

  科特勒曾披露对食品加工企业的调查,最大的公司投资回报率是16%,第二是6%,第三、第四则直接降为负数-1%、-6%。依赖跟随模仿竞争对手的被动式、惰性的低端竞争方式,在2000年后强者通吃、愈来愈饱和的中国市场,已经越来越难以分得残羹冷炙。

  在深度影响中国市场竞争的舶来理论中,“以竞争对手为中心”的竞争思维也并非一家言,“定位之父”特劳特在《商战》中也指出:营销就是一场战争,强调营销的本质不是为客户服务,而是战胜竞争对手。



  这种观念与波特的“差异化”、“聚焦”竞争战略融合,在中国市场营销领域进一步发展成为“品类战略”,以品类的不断分化和市场的不断细分为逻辑基础,通过开创新品类,区隔竞争对手,以此规避竞争风险、建立竞争优势。

  必须要指出的是,品类战略针对同行业的市场竞争中,提供了一条比差异化更进一步的竞争道路,“开创新品类、成为新品类第一”被众多营销人奉为圭臬,正因如此,“品类战略”深刻影响了中国市场营销的第二个20年。

  但随着竞争的加剧,当绝大多数品类已被先入品牌主导,留给后来者的品类机会越来越少时,越来越多的企业为了与领导品牌占据的老品类形成差异,不遗余力地去开创各种新品类,结果不可避免的是,大量人为创造的新品类被不断推向市场后转瞬即逝,低效、无效的品类分化越来越多,应对竞争的效力在不断下降,品类战略在竞争中的应用正在走入极端和歧途。

  品类战略的落地的关键是要占领消费者心智。但既然消费者心智中能够装下每个品类的品牌最多只有7个,而当某个品类的细分品类已超过两位数的时候,这些被过度细分出的新品类,如何还能进入消费者的心智菜单?

  过度细分的品类不仅远离了消费者心智,更大的问题是把市场越做越窄。波特曾毫不避短地指出,差异化与做大市场份额是相互矛盾的,二者不可兼得。里斯也明确提出过,品牌价值除了受所在品类中的主导强弱影响外,还由品类的价值大小决定。小池塘养不出大鱼,当品类被分化得越来越小,市场就越来越窄,就像削藩政策的“推恩令”,不断分化,不断分食,留给后来者和每一家的地盘最终只会被越分越小。

  家居建材界营销老炮儿杨玉海曾点评久盛地板,“实木地暖地板”纵向细分市场定位让品类越来越小,市场越来越尖,细分到最后大家都无利可图。

  这正是众多中国企业普遍面临的市场困局,总是把与竞争对手做不同作为思考竞争的起点,而忘记了如何去做增长。

  竞争的终极目的并不是打败对手,而是赢得消费者。

  竞争不就是为了打败竞争对手吗?

  看起来,这并没有错,但盲目以竞争对手为中心展开竞争,恰恰会陷入“为了竞争而竞争”的陷阱中。

  波特“三种基本竞争战略”应对竞争的逻辑起点在竞争对手身上,而一步到位把“开创新品类”作为起点的竞争逻辑,也在割裂竞争的初衷。

  以竞争对手为中心的竞争思维更多的是在战术上构思如何打败对手,而并没有解答竞争最终的战略目的。

  营销所有的环节始终都要回归原点思考,市场营销的目的是通过创造顾客价值以获得价值回报,竞争的终极目的是要赢得消费者!

  既然大多人都将营销理解为战争,毛主席在解放战争中指出:“存地失人,人地皆失;存人失地,人地皆存”。要知道,只有最终赢得消费者,才能真正占据市场,竞争和营销才能真正取得成功。

  无论是市场领导者、挑战者、跟随者,还是补缺者,都要意识到,为了打败对手而竞争,仿佛“都在赶路,忘记了出路”。就像恋爱中常说的,你即使打败了所有的情敌,也不一定能赢得一个姑娘的芳心。

  狭隘的竞争观念,通常会把同行视为对手,而往往忽略了对顾客的关注,这正是“以竞争对手为中心”视角最大的盲区。

  斩获13座巴克莱奖杯、英超最成功的传奇教练弗格森在每次备战时的战术会议中,用于讨论对手的时间不会超过25%。过度关注竞争对手,你将忽略竞争的终极目标。

  只有回归竞争的本质,才能真正赢得竞争。

  营销的起点是“人”:消费者的冲突、有效的需求;

  竞争的起点也是“人”:消费者的冲突、有效的机会!

  没有人,就没有市场营销,脱离了对“人”的思考的竞争思维必定无法赢得消费者。

  开创新品类抢占第一,并不一定能赢得竞争,即便是通过大量传播轰炸消费者心智,没有洞察消费冲突的新品类也是无效的品类,没有洞察到大冲突的新品类,不能赢得大市场。

  赢得竞争的立足点不是在成本上(更低的成本控制)、品类创新上(低效或无效分化)、市场聚焦上(过度细分)、传播上(更多的投放费用)超越竞争对手,只有回归竞争的本质,回到对“人”的持续不断的关注,才能找到真正的竞争机会。

  1、洞察冲突,发现有效的竞争机会。

  营销中常讲“抓住市场机会比学习市场营销更重要”,但什么是真正的机会?

  冲突理论不单对“需求”进行了解构,回答了“有效需求源自冲突”,还进一步解构了“机会”,竞争机会在哪里?在对消费者冲突的洞察上!

  冲突创造机会!

  冲突越大,机会越大!

  相比与现有竞争者正面交锋,不如搜寻那些尚未被洞察到的消费冲突,提供不存在直接竞争者的产品和服务。



  白酒是机会?小酒是机会?但我们说,冲突才是机会!

  把“白酒”、“小酒”视为机会,依然是把产品、品类作为竞争思考的起点,但江小白恰恰不是,对白酒潜在新消费群体饮用白酒冲突的洞察,才是其抢占竞争先机的根源。

  要知道,消费者从来不关注你是什么品类,你是什么,他们只关心自己!年轻人和那些讲历史、讲年份、讲香型的传统白酒大牌仿佛处在两个平行永不相交的世界。而只有真正懂他们、洞察到他们的冲突、解决他们的冲突,他们才愿意和你做CP。当消费者拿起江小白的瓶身读到那些走心的文案时,还有谁会直男癌一样在意那些历史、年份和香型?只有江小白知道:“哥喝的不是酒啊!”

  洞察年轻群体饮用白酒的冲突,让江小白在山头林立的白酒市场竞争中一举抢占先机,成为年轻群体心中最喜欢的白酒品牌。

  2、制造冲突就有机会重构市场,建立新的竞争格局!

  市场格局并非钢板一块,成功的竞争也从来不是一元视角。完全以竞争对手为中心的竞争思维,更容易落入先入品牌设定好的竞争规则中。

  在过度饱和的市场中竞争,适应规则不如改变赛道,只有跳出以竞争对手为中心的单向竞争思维束缚,才更有机会跳出竞争封锁,重建市场格局!



  在品类高度成熟、品牌高度集中的洗护市场中,如何突破竞争,开辟一块全新的领地?滋源洗发水没有选择扎堆做市场细分,而是制造冲突。

  去屑、柔顺、营养、防脱,洗发水市场功能已高度细分,甚至还分为玫瑰、精油、马油等各种成分品类,并且几乎所有的细分品类都已经有代表性品牌。新晋品牌如果继续进一步细分下去,市场只会被越分越小,企业能够获得的利润将越来越薄,并最终陷入“市场短视症”泥潭。

  长期以来,这已成为中国洗发水市场竞争格局的常态,留给新品牌的机会非常之小,这也是无数新生国产品牌屡屡无法与国际一线品牌扳手腕的原因所在。

  突破竞争势必首先要打破这种格局,不去跟随竞争对手的思路做品牌。冲突理论跳出“洗发水”概念,换一个赛道做竞争,通过制造“洗了一辈子头发,你洗过头皮吗”冲突,以“头皮好,头发才好”的新认知,一举打破新晋品牌在传统洗发水市场竞争的不利局面,重构洗发水市场格局,成为本土洗护品牌突破国际品牌竞争封锁的成功典范。

  3、不断洞察新的冲突,创造更大的机会,持续赢得竞争。

  当企业完全以竞争对手为导向时,还更容易患上“竞争者近视症”,你看:

  夺走柯达胶卷市场的并非其老对手富士,而是数码相机;

  而sony、佳能这些曾经的数码相机王者,而今安在哉;

  大润发打赢了线下商超战,却败给了电商。

  仅仅关注竞争对手,往往容易忽略消费市场中冲突的变化,错失升级品牌乃至改变行业的战略机遇!

  伟大的竞争,不应该仅仅思考如何打败对手做0和博弈,更应该去关注如何去创造更大的机会,开拓更大的市场版图!即使是行业头部的品牌,也要勇于打破自我,跳出以竞争对手为中心的“竞争者近视症”,在不断变化的市场环境中,持续捕捉新的消费冲突,才有可能看到现有品类和行业之外的新的机会,不断赢得新的市场,成就基业长青的品牌!



  乌江正是通过持续捕捉变化中的更大的机遇,不断解决新的冲突,突破涪陵榨菜小品类,成长为国粹乌江大品牌。

  早在2004年,洞察到了榨菜品质冲突的乌江,率先以“三清三洗三腌三榨”的战略诉求解决了消费者对榨菜卫生与安全担忧的冲突,迅速成为榨菜市场的绝对强势品牌,赢得了市场竞争的第一战。

  伴随中国消费者佐餐消费习惯的变化,乌江第二次洞察到消费者榨菜需求多元化这一更大的消费冲突,平庸的企业惧怕冲突,伟大的企业拥抱冲突,2012年,乌江自我突破“榨菜”品类局限,以“国粹乌江”战略实现品类延伸,从榨菜品类小池塘中快速延伸到酱腌菜大市场,并成为超200亿元的大乌江品牌,在市场竞争中二次飞跃持续领跑。

  科特勒在《市场营销》“创造竞争优势”章节的结论中指出,如今的企业必须要突破“以产品为导向——以顾客为导向——以竞争为导向”三大传统竞争思维,而是采用“市场导向”,即平衡顾客导向与竞争导向。这正是在提醒企业,不能再以单向思维应对竞争。

  但究竟如何才能做到?

  冲突理论进一步给与了具体的方案:

  以消费者为中心——消费者的冲突有哪些?

  以竞争对手为中心——尚未被竞争对手解决的冲突是哪些?

  以自我为中心——我的产品到底解决哪个冲突?



  冲突产生需求,冲突创造机会。夫唯不争,天下莫能与之争,冲突跳出“竞争”思考竞争,不再拘泥于单纯的竞争战术,而是以竞争的最终战略目的为起点,通过洞察冲突,发现竞争机会,不断洞察新的消费冲突,找到更大的竞争机会,从而突破“以竞争对手为中心”的思维束缚,找到能够跨越品类和行业瓶颈、真正持续赢得顾客的有效竞争战略。

  市场是不断变化的,营销理论的发展也是在实践中不断发展和进化的。凡是过往,皆为序章,当舶来理论的“老书本”越来越难以解答当下市场竞争的“新困惑”时,中国市场营销开始进入前所未有的无人区,冲突理论——扎根中国市场30多年实践诞生的本土营销理论,为企业与品牌的竞争突破提供了一个完全不同以往的全新视角和思考路径,为中国市场营销的下一个40年荒漠凿井,重开法门。

  延伸思考:

  成为伟大的企业,必须解决伟大的冲突。因疫情再次火爆的3M口罩公司,早在1948年就推出了“15%规则”,即允许员工每周拿出15%的工作时间用于研究自己感兴趣的东西,在不断变化的环境下持续把握竞争先机,3M公司的哲学中还鼓励员工犯错,“如果你不犯错,只能说明你什么都没有做”。3M企业品牌的发展洞察到了哪些冲突?创造了哪些机会?



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